Pavarësisht përmbysjes shkaktuar nga pandemia COVID-19 – dhe pjesërisht për shkak të saj – inovacioni dhe dixhitalizimi kanë ndodhur me një ritëm rekord. Një studim i McKinsey me drejtuesit kryesorë në mbarë botën zbuloi se kompanitë e përshpejtuan dixhitalizimin e klientëve, zinxhirit të furnizimit dhe operacioneve të brendshme me një mesatare prej tre vjetësh.
Në të vërtetë, gjatë dy viteve të fundit, vendet anembanë botës kanë vendosur rekorde për formimin e bizneseve të reja, patentat e reja të lëshuara, kapitalin e investuar dhe më shumë. Të dhënat statistikore të Byrosë së Regjistrimit të Regjistrimit të SHBA-së të rregulluara sezonalisht të formimit të bizneseve tregojnë se deri në vitin 2021, një rekord 5.38 milionë aplikime ishin paraqitur për të formuar biznese të reja—një rritje prej më shumë se 50 për qind krahasuar me parapandeminë 2019. Ritmi i shpejtë nënkuptonte se kishte afërsisht 409,000 kërkesa më shumë në SHBA në vitin 2021 sesa në të njëjtën pikë në parapandeminë 2019. Treguesit Botëror të Pronësisë Intelektuale treguan gjithashtu se aktiviteti i përgjithshëm global i dosjeve në 150 autoritete u rrit në vitin 2020, edhe në mes të krizës globale shëndetësore. Flukset e kapitalit sipërmarrës kanë lulëzuar gjithashtu: në vitin 2021, kapitali sipërmarrës global u dyfishua më shumë se nga viti 2020, duke u rritur 111 për qind.
Ajo që është e habitshme në lidhje me këto përparime dramatike është se ato përfshinin kryesisht njerëzit që të bashkëpunonin nga distanca, duke përdorur teknologjinë në mënyra të ndryshme dhe duke qenë më të guximshëm me inovacionin, automatizimin dhe dixhitalizimin se kurrë më parë. Për dekada, afërsia fizike është konsideruar thelbësore për inovacionin e suksesshëm. Në një libër me ndikim të vitit 1977, profesori i menaxhimit Thomas Allen përshkroi një korrelacion të fortë negativ midis distancës fizike dhe frekuencës së komunikimit, duke zbuluar se njerëzit kanë katër herë më shumë gjasa të flasin rregullisht me dikë gjashtë këmbë larg tyre sesa me dikë 60 metra larg dhe njerëzit. pothuajse kurrë nuk komunikoni me kolegët në kate të veçanta ose në ndërtesa të veçanta.
Kjo mantra e afërsisë udhëhoqi gjithçka, nga strukturat e zyrave deri te planifikimi urban. Qytete të tilla si Bostoni (me shumë homologë në mbarë botën) janë përpjekur të nxisin inovacionin duke krijuar rrethe ku akademia, organizatat kërkimore, bizneset fillestare dhe investitorët punojnë krah për krah në “ekosistemet e inovacionit” të dizajnuara me qëllim. Vendosja e zgjidhësve të problemeve së bashku për të inkurajuar përplasjet krijuese të ideve, eksperimentimin dhe bashkëpunimin joformal është gjithashtu thelbësore për një nga tetë elementet origjinale të inovacionit të McKinsey.
Ndërsa masat e lidhura me pandeminë kanë penguar qetësinë e projektuar të krijuar në hapësirat fizike të punës, duke i bërë bisedat më ftohës uji dhe ndërveprimet e improvizuara të zgjidhjes së problemeve të vështira për t’u përsëritur virtualisht, ajo ka çuar në një përqafim të gjerë të mjeteve të videokonferencës dhe bashkëpunimit virtual. Rrjeti organizativ dhe analizat e bashkëpunimit kanë mundësuar gjithashtu kompanitë inovative të ndihmojnë punonjësit të ndërtojnë dhe mbështesin lidhjet e nevojshme për të gjeneruar ide të reja. Si rezultat, organizatat, sipas fjalëve të autorit Steven Johnson, kanë “zgjeruar grupin e mendjeve që mund të krijonin dhe shkëmbejnë ide të mira” – një përbërës jetik për inovacionin. Duke i lidhur njerëzit në rrjete më të gjera virtuale, pandemia ka rritur shpejtësinë kolektive dhe kreativitetin e përpjekjeve për inovacion.
Ka të ngjarë që puna dhe vendet e punës fleksibël të jenë këtu për të qëndruar, veçanërisht për organizatat që kërkojnë të ruajnë ose përshpejtojnë këtë ritëm të ngritur të inovacionit. Më shumë se gjysma e punonjësve të korporatave dhe të qeverisë thonë se do të donin të punonin nga shtëpia të paktën tre ditë në javë, dhe numri është edhe më i lartë për talentet e inovacionit, siç janë programuesit. Fleksibiliteti i vendndodhjes është bërë një pritshmëri de facto për grupin e fundit. Në vend që ta shohin këtë si një pengesë, organizatat që kërkojnë të inovojnë po dyfishojnë përfitimet që paraqesin qasjet e reja ndaj inovacionit.
Diversiteti dhe përfshirja
Inovatorët pranojnë se rritja e diversitetit dhe përfshirja më e madhe, si brenda ekipeve ashtu edhe në nivel lidershipi, prodhojnë më shumë dhe rezultate më të mira inovacioni. Një studim i fundit i McKinsey zbuloi se kompanitë më të ndryshme etnike dhe racore tejkalojnë kolegët e tyre më pak të ndryshëm me 36 për qind kur bëhet fjalë për objektivat financiarë. Si rezultat, novatorët po përdorin punën virtuale për të tërhequr talente më të specializuara dhe të ndryshme dhe po ndërtojnë fuqi punëtore më gjithëpërfshirëse. Një kompani fillestare e lançuar kohët e fundit që arriti me shpejtësi statusin e njëbrirëshi u zhvendos në një model të parë virtual, duke pranuar se talenti specifik i inovacionit që kërkonte biznesi i tij nuk ishte i disponueshëm në asnjë qytet të madh.
Produktiviteti
Inovatorët kanë pranuar gjithashtu se ekipet virtuale, veçanërisht kur menaxhohen në mënyrë efektive, mund të shmangin shpërqendrimet e panevojshme, të përjetojnë rrjedhën e punës më efektive dhe të pandërprerë dhe të arrijnë përfitime produktiviteti. Në një studim të vitit 2021, 83 përqind e punonjësve që punonin në distancë ranë dakord se shtëpitë e tyre u mundësonin atyre të punonin në mënyrë produktive – një përqindje më e lartë se zyra mesatare (64 përqind) dhe madje edhe vendet e shkëlqyera të punës (78 përqind). Një kompani inovative teknologjike filloi kohët e fundit “stacking zone or time”, praktikën e strukturimit strategjik të ekipeve virtuale për të shfrytëzuar pozitivisht diferencat kohore dhe për të përshpejtuar më tej përpjekjet për inovacion.
Përqendrimi ndaj klientit
Ndoshta në mënyrë paradoksale, një rregullim i bërë për shkak të pandemisë COVID-19 u ka mundësuar shumë organizatave të afrohen fizikisht me klientët e tyre, pasi punësimi nuk është më i lidhur me vendndodhjen gjeografike. Një platformë globale pagesash, për shembull, lançoi një qendër inxhinierike të largët gjatë pandemisë, duke punësuar inxhinierë nga një sërë vendndodhjesh dhe kulturash. Një vit pas nismës, kompania raporton se ndihet “më afër klientëve – sepse ne jemi fjalë për fjalë”. Në mënyrë të ngjashme, një agjenci qeveritare tani përshkruan të qenit më e përqendruar te qytetarët falë punësimit të punonjësve që jetojnë dhe punojnë në të gjithë vendin, jo vetëm në kryeqytet.
Afërsia me klientin, në vend të një zyre fizike, mund të ndihmojë talentin e inovacionit të organizatave të shmangë dhomën e jehonës së korporatës dhe të identifikojë dhe testojë më shpejt idetë e reja. Afrimi me komunitetet e synuara është gjithashtu më i lehtë se kurrë falë shtimit të faqeve të bashkëpunimit dhe “vendeve të treta” të tjera për të punuar dhe lidhur.
Pandemia e ka bërë të qartë se mungesa e afërsisë fizike nuk duhet të frenojë inovacionin – në fakt, mund ta nxisë atë – por ky nuk është një fenomen i ri. Edhe pse mund të jetë një surprizë për disa, inovacioni me guxim përmes bashkëpunimit në distancë ka qenë një ndeshje në komunitetin shkencor për dekada. Në vitet 1980, studiuesit adoptuan një mënyrë pune të quajtur “bashkëpunim”, një hapësirë virtuale ku shkencëtarët ndërveprojnë me kolegët, ndajnë të dhëna dhe instrumente dhe bashkëpunojnë pa marrë parasysh vendndodhjen fizike. Përparimet e arritura përmes bashkëpunimit virtual përfshijnë Projektin e Gjenomit Njerëzor dhe projektin ATLAS në CERN, i cili përfshiu 1800 fizikanë të grimcave në 34 vende.
Kohët e fundit, novatorët jashtë sferës së shkencës e kanë përqafuar këtë qasje. Kriptovalutat dhe platformat metaverse u zhvilluan kryesisht përmes bashkëpunimit të decentralizuar që përfshin njerëz anembanë globit. Ndryshimet e lidhura me pandeminë thjesht u zgjeruan në model me shpejtësi, veçanërisht në zhvillimin rekord të vaksinave COVID-19 dhe një mori kompanish dhe produktesh të reja në treg gjatë 24 muajve të fundit.
Nëse epoka e supozimit se inovacioni kërkon afërsi fizike është prapa nesh, me përqafimin e plotë të ekipeve virtuale nga kompanitë inovative dhe rolin e teknologjisë, çfarë vjen më pas? Një ekzekutiv që drejton një grup inovacioni prej 50 personash si pjesë e një organizate me 15,000 punonjës tha: “Pandemia na bëri të kuptojmë se kurrë nuk kishim nevojë për një studio inovative të çuditshme dhe të kushtueshme për të bërë punën tonë. Ajo që duam është komuniteti.” Planet e tij janë që ta bëjë punën virtuale të përhershme, me mbledhje mujore ose tremujore personalisht për të forcuar besimin, miqësinë dhe lidhjen.
Sa novatorë të tjerë do të miratojnë këtë qasje? Do të bashkojë praktikat më të mira në distancë dhe përvojat më të mira personale e përshpejtojnë inovacionin edhe më tej? Le të fillojmë të eksperimentojmë për të zbuluar.